Мы живем в век глобальных изменений и глобализации всех процессов. А это значит, что любой бизнес приобретает международный характер, а конкуренция становится многоаспектной. Примечательно, что конкурируют между собой не только продукты, услуги, технологии, но и системы управления, которые изменяются с нарастающей скоростью. И если ты руководитель компании, в которой не выстроена система менеджмента (именно система, а не отдельные элементы), то это исключительно твоя ошибка — как человека, не ориентирующегося в реалиях рынка.
Вспомним слова Эдвардса Деминга, основоположника всеобщего управления качеством: «96 % проблем обусловлены неправильной системой менеджмента, и только 4 % — ошибками исполнителей. Значит, если мы начнём наказывать за все проблемы исполнителей, мы никогда не узнаем о 96 % причин проблем». Чтобы понять основные проблемы систем управления и придумать, как их избежать, мы обратились в компанию ИнтерКонсалт. Результат оказался более чем продуктивным, ведь этот материал был подготовлен при участии основателя и генерального директора компании Алексея Горшенина, который является автором бизнес-методики GORA. Рассмотрели всё через самые ошибочные суждения самих руководителей.
«Процессами у нас занимается СМК, KPI делала финансовая служба, а риски — это же охрана труда, да?»
Первая ошибка руководителя — это игнорирование системного подхода в управлении компанией. СМК, KPI, бизнес-процессы, риски и другие элементы должны объединяться в систему, тесно взаимодействовать и быть встроенными в стратегию компании. Как это сделать? Существует множество подходов к построению системы менеджмента компании.
Бизнес-методика GORA — это комплексный и сбалансированный инструмент построения целостной системы управления устойчивым развитием бизнеса, разработанный с учетом мировых тенденций в менеджменте. Она создавалась в ответ на запросы бизнеса:
— Как удовлетворить потребности и ожидания клиентов и других заинтересованных сторон?
— Стратегия компании: как её разработать и каскадировать или «приземлить» на конкретные функции процессов?
— Бизнес-процессы: как их идентифицировать и описать?
— Какие элементы управления системой являются ключевыми?
— Риски: как их выделить и что с ними делать?
— И наконец, можно ли измерить выполнение стратегии?
Оказалось, что возможно, и бизнес-методика GORA прямое тому доказательство.
«Потребности и ожидания клиентов — а в чём разница? Вообще, мы всё производим по стандартам»
Вторая ошибка руководителя — это неумение анализировать и учитывать реальные потребности и ожидания клиентов. Кто твой клиент? Что он хочет получить? Какое ему дело до «стандартов» производства?
Бизнес-методика GORA основывается на убеждении, что бизнесу нужны не сами стандарты и формальное соответствие им. Вместо этого должна быть целостная система, заставляющая работать разные инструменты менеджмента на повышение удовлетворенности потребителей, собственников, партнёров и так далее.
Анализ удовлетворенности потребителей в методике GORA основан на фиксации реального удовлетворения как выявленных, так и выявляемых ежедневно потребностей и ожиданий в конкретной точке контакта (в точке взаимодействия с клиентом — там, где мы можем повлиять на его выбор). Обратная связь, опросы удовлетворенности, безусловно, важны, но они дают только часть информации. В методике GORA появилась возможность идентифицировать как текущие, так и перспективные потребности и ожидания, а также фиксировать, как мы их в действительности удовлетворяем с учётом базовых (основных), требуемых (ожидаемых) и привлекательных (опережающих) атрибутов качества.
«Стратегия у нас описана давно: бери больше — кидай дальше»
Третья ошибка руководителя — это выстраивание стратегии без учёта неценовых сравнительных преимуществ компании и этапов жизненного цикла. Стратегия — это не про то, как нам хотелось бы действовать на рынке и к чему мы больше тяготеем. Это грамотное соединение бизнес-идеи с потребностями и ожиданиями клиентов и сравнительными преимуществами, которые способна обеспечить компания. Стратегия — это ответ на вопрос: «Как нам выбрать свой путь, отличный от пути других и позволяющий благодаря этому пути быть видными и интересными клиенту, но не по цене?»
Неценовые сравнительные преимущества — реальные или предполагаемые особенности продукта или сервиса, которые отличают компанию от конкурентов настолько, что потребители не обращают особого внимания на стоимость. Что даёт определение сравнительных преимуществ во всех точках контакта для всех потребителей? Во-первых, выгодное отличие компании от конкурентов. Во-вторых, выработку адекватной стратегии с учётом объединения сравнительных преимуществ с потребностями и ожиданиями. В бизнес-методике GORA объединение сравнительных преимуществ с потребностями и ожиданиями потребителей является основой для определения инновационного ценностного предложения.
Учет этапа жизненного цикла компании при формировании стратегии крайне необходим. Рассмотрим каждый отдельный этап цикла:
«Зарождение». Требуется найти продукт с отличающимися характеристиками и позволяющий развиваться, а также выполнить базовые требования в основных точках контакта с потребителями.
«Начальный рост». Стратегия видоизменяется — теперь надо найти, чем удивить клиентов, удовлетворяя их базовые потребности и ожидания.
«Устойчивый рост». По-прежнему требуется удивлять клиентов, концентрироваться на продвинутых сравнительных преимуществах и разрабатывать новые продукты.
«Расцвет». Следует укреплять отрыв от конкурентов и формировать стратегии «голубого океана».
«Спад». Определяется самыми высокими требованиями к работе систем, здесь цена ошибки — полная потеря бизнеса.
«Бизнес-процессы — это вообще не моё дело»
Четвёртая ошибка руководителя — это желание дистанцироваться от создания процессной модели передачи ценности клиенту. В основе бизнес-модели лежат три составляющих:
1. Потребности и ожидания клиентов.
2. Неценовые сравнительные преимущества компании.
3. Мнение и опыт собственников бизнеса.
Отражение твоей бизнес-модели — это цепочка передачи ценности клиенту с помощью бизнес-процессов. Если компания не является крупной корпорацией, то никому нельзя делегировать проработку логики (прежде всего верхнеуровневой) описания бизнес-процессов. На этапах создания процессной модели только первое лицо может и должно заложить логику передачи ценности клиенту. Только после того как модель создана, ты сможешь делегировать ее реализацию руководителям компании.
В описании процессов не бывает мелочей — первое лицо должно в совершенстве владеть подходами к описанию бизнес-процессов. По сути, процессная модель бизнеса — это отработанная технология создания модели управления компанией. Необходимо дать ответы на многие вопросы:
— Какова цель каждого созданного бизнес-процесса?
— Кто будет руководить каждым бизнес-процессом?
— Какова результативность и эффективность отдельных процессов и в итоге системы в целом?
Вопросов, связанных с построением бизнес-процессов, великое множество. Однако решение почти каждого из них требует понимания правильных механизмов работы компании (лучших практик), грамотной оценки требуемого рынком уровня технологичности, четкого понимания, каких ключевых компетенций не хватает здесь и сейчас именно твоей компании и какие способы мотивации персонала будут работать в твоем случае.
Именно поэтому в методике GORA описание процессов рассматривается комплексно, включая не только традиционные элементы процесса, но и дополнительные, такие как межпроцессные соглашения, проверка эффективности процессов (маркировка функций), компетенции, несоответствия, риски, KPI и так далее.
«Допускается слишком большое количество ошибок, хотя сотрудники очень хорошо мотивированы»
Пятая ошибка руководителя — ставить во главу угла мотивированность сотрудников, игнорируя другие факторы. Чтобы оценить и минимизировать риски, связанные с человеческим фактором, надо учитывать три элемента:
1. Компетентность сотрудника.
2. Имеющаяся в компании технология выполнения задач для данного рабочего места.
3. Мотивация.
В отсутствие отлаженных процессов не имеет смысла внедрять серьезные системы мотивации — это всё равно что мотивировать сотрудников, которым завязали глаза и связали руки. Необходимо так отлаживать и автоматизировать процессы, чтобы сотрудники со средними компетенциями могли выполнять работу с тем же результатом, что и суперспециалисты. При этом останется только некоторый набор функций, которые нужно будет доверить опытным и высококвалифицированным сотрудникам. Кроме того, очень важно создать корпоративную культуру в компании, основанную на понимании сотрудниками, что их интересы полностью совпадают с интересами потребителей.
Сбалансировать компетентность, технологию и мотивацию позволяют модели компетенций, то есть полный набор компетенций и индикаторов поведения. Модели включают детальное описание стандартов поведения персонала или стандарты действий, ведущих к достижению специальных целей. Вкупе с моделью разрабатывается классификатор компетенций — систематизированный, распределенный по уровням перечень компетенций, каждой из которых присвоен уникальный код.
Бизнес-методика GORA позволяет оценить и минимизировать риски, связанные с человеческим фактором, и предлагает модель компетенций, которая является одновременно и гибкой, и жестко увязанной с другими частями системы управления (процессами, KPI и другими).
«Риск-менеджмент? Нет, не слышал»
Шестая ошибка руководителя — это считать, что риски случайны. Необходимо понять, что многие из них угрожают твоему бизнесу. Это риски, связанные с контекстом организации, потребностями и ожиданиями, стратегическими целями, текущими процессами и многими другими (как внутренними, так и внешними) факторами.
Как обеспечить хотя бы базовую системную защиту от внешних и внутренних угроз, чтобы не потерять свой бизнес? Для этого и придуман риск-менеджемент, или система управления рисками. При оценке рисков, связанных, например, с безопасностью пищевого продукта, всегда понятно, что в фокусе мы держим здоровье человека, который будет данный пищевой продукт потреблять. А как быть при оценке бизнес-рисков? Бизнес-методика GORA позволяет определить, какие целевые результаты деятельности для нас важны. В отношении них и будут идентифицироваться и оцениваться риски.
«Финансовые результаты — прежде всего»
Седьмая ошибка руководителя — желание отслеживать только финансовые показатели, игнорируя все остальные. В мировой практике используется сбалансированная система показателей (Balanced Scoreсard, BSC), учитывающая как финансовые, так и нефинансовые аспекты деятельности.
Какая же роль отведена в BSC для финансов? Финансовые показатели необходимы, но не достаточны — они часть общей системы. Гуру BSC Каплан и Нортон предложили дополнить финансовые показатели данными, отражающими удовлетворенность клиентов, внутренние бизнес-процессы и способность компании развиваться и расти. За последние два десятилетия тысячи менеджеров по всему миру в той или иной форме успешно реализовали именно BSC.
Можно ли обеспечить контроль стратегии, научиться измерять бизнес и предупреждать негативные ситуации? Можно. Для этого необходимо сформировать работающую систему показателей (KPIs), позволяющую на всех уровнях отслеживать реализацию стратегии и предупреждать неэффективность. В бизнес-методике GORA предложен подход в разработке и внедрению KPIs, состоящий из шести этапов.
Насколько сложно внедрить по-настоящему работающие KPIs? Как показывает наш опыт, это один из самых сложных этапов в построении системы управления. Компания, решившая внедрить систему измерения и оценки показателей деятельности на основе BSC, должна иметь грамотно разработанную стратегию и стратегические цели (иначе непонятно, что мы измеряем), работающую систему управленческого учета (в противном случае невозможно собрать достоверные данные) и сотрудников с компетенциями аналитиков. Но при правильном внедрении это того стоит.
Заключение
Бизнес-методика GORА — это инструмент, позволяющий выстроить систему управления устойчивым развитием компании. С ее помощью ты сможешь пошагово выстроить систему управления и сделать следующее в своей компании:
— выявить системные проблемы управления,
— повлиять на удовлетворённость клиентов,
— определить, как оторваться от конкурентов,
— усовершенствовать бизнес-процессы,
— стандартизировать управленческую структуру бизнеса,
— превратить риски в возможности,
— контролировать реализацию стратегии.
Узнать больше о бизнес-методике GORА